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澳门星际在线平台_广交会上,我拿下了这个年采购300万美金的大客户

2019-12-30 14:24:48 阅读:248
在今年4月份的广交会上,我们拿下了一个年采购额300万美金的大客户。但是,需要注意的是,截至目前,客户并没有表现出什么“痛”的地方,我们能够感觉到,对方仅仅只是在吐槽而已。她知道客户当前在中国的业务还面临着很多问题,猜测客户对于问题的解决能力就会尤为看重。但是这一次,他的痛来了——其中一个供应商给他涨价25%,这个痛价值25000美金。

澳门星际在线平台_广交会上,我拿下了这个年采购300万美金的大客户

澳门星际在线平台,在今年4月份的广交会上,我们拿下了一个年采购额300万美金的大客户。

假如说这个客户当场就跟我们提出了他目前的困难和想要达到的目标,而我们刚好能够提供满足他们要求的解决方案,双方一拍即可,那当然没有什么好说的。

可实际的情况是:客户过来我们摊位的时候,他只是随便坐坐,顺便吐槽几句他的供应商而已,客户当时给我们的名片甚至都不是真实的名片。

那么这时候你可能要问了:丹牛哥,我们在广交会上遇到的大多数都是这种类型的客户啊,请问你是怎么拿下他的?

其实,答案都在我平常文章里所提到的各种理论当中,只不过可能大家看的时候不知道如何正确使用它们罢了。

所以今天,我就以这个展会成交的客户案例为载体,给大家示范一下平时我们所提到的销售理论到底应该如何使用:

一、探索客户的需求

这一日,天朗气清惠风和畅,我们在展摊上,又迎来了一位新客户。

我观察到,在从c馆走向b馆的过程中,他一直都没有做过多的停留,只是在看到我们的展位时,大概是有几分累了,想要随便找个地方坐坐,便慢悠悠地走了进来。

一看见客户来到了我们的摊位,我的同事赶紧上前和客户攀谈了起来。

当然,攀谈的目的并不在于推销我们的产品,而是为了更好地了解客户的具体情况。

聊了几句之后,我们大抵知道对方的主要业务是用设计赋能家居产品,公司的主要人员都是设计师,下线客户全部都是大型商超,下线网络高达25000家的时候,我同事顿时来精神了。

原因有二:

假如公司的主要人员都是设计师,这就意味着,他们在供应链这边应该没有太多相对应的专业人员,我们刚好可以切入。

能够供货给这个商超,一来证明客户的公司规模不会太小,二来,这些商超对于供应链管理能力的要求是比较高的,假如对方没有相对应的专业实力,这是不是意味着对方当前和中国供应商打交道的时候,会比较痛苦?

想到这,我的同事问了对方一个问题,从spin的角度,叫“难点问题”。

“请问,你和现有供应商的合作一切顺利吗?是否有什么情况出现?”

听到这个问题,客户也瞬间来精神了,直接就和我同事吐槽起供应商来了,包括且不限于:

1、推迟货期,从既定的30天推迟到50天;

2、沟通不顺畅,客户今天发的邮件,供应商后天才回复;

3、对客户不够重视,没有什么所谓的服务。

在吐槽期间,有一句话反复出现: i can not sleep。

由于时差关系,且供应商几乎不加班,客户为了对接供应商的时间,不得不在晚上处理和中国的业务,这让他没有什么时间可以用来睡觉。

但是,需要注意的是,截至目前,客户并没有表现出什么“痛”的地方,我们能够感觉到,对方仅仅只是在吐槽而已。

所以我的同事也没有说太多,只是稍微介绍了几个我们之前经历过的案例,以及我们曾经帮客户处理过的问题。

另外,针对客户吐槽供应商不加班的事情,她说了一句:

“我每天晚上睡觉前都会看邮件的,假如有重要事情的话,会立刻处理。”

和客户握手告别后,另外一个同事专门去做了背景调查,确定客户每年在亚洲确实有巨大的采购订单之后,同事的兴致更高了。

她知道客户当前在中国的业务还面临着很多问题,猜测客户对于问题的解决能力就会尤为看重。

因此特意发了一封邮件,里面详细阐述了我们近期帮客户解决的一个涨价问题。

顺便说一句,客户在广交会给我们的并不是真实的名片,还是那种source@xxx.com诸如此类的。

尽管我同事通过互联网手段找到了真实邮箱,但也从侧面反映了客户其实还没有对我们形成足够的信任。

另外,这封邮件到最后都没有得到客户的回复,而我们因为那段时间太忙了,顾不上去和客户去进行深入的联系,所以这件事情就暂时搁置了。

二、抓住客户的痛点

转机是在大概两个月之后,客户突然在中国时间晚上11点的时候,发了一封邮件给同事,说想给她打个电话(好奸诈,这是测试我同事是否真的在睡觉前看邮件吗?)。

幸好,我同事并没有吹牛。

电话大概持续了40分钟左右,具体内容我就不知道了,但从同事的描述中,感觉像是在面试。

应该也是挺满意的,完了之后说:we can start from some small order。

到这个时候,信任完全建立了,接下来才轮到做方案的时候。

请注意,截至此时,我们还是没有报过价的。

上过我mba课的同学应该知道,像我们这种做服务的,基本没有竞争对手。

那么要怎么比较价格呢?

只能够从客户的“痛”中,以及我们能够帮助客户创造的价值中去做量化,然后以此设置锚点进行报价,否则报价就没有什么意义。

因此我们一般只会告诉客户,我们大概怎么收费,不到最后一刻,我们是不会报价的。

之后客户把他的small order发过来之后,并希望开一次电话会议的时候,我们知道,机会来了。

之前客户和我们见面时,并没有痛。

但是这一次,他的痛来了——其中一个供应商给他涨价25%,这个痛价值25000美金。

我们迅速做了分工:

a同事负责做行业和这家公司的背景调查。大概20page的ppt。

b同事负责找可替代的供应商报价,了解涨价的具体原因,包括25%是否合理,接下来我们可以做什么。

c同事负责准备和客户开电话会议所需要的材料。包括对方可能提什么问题,我们怎么回答。我们应该问什么问题,对方可能会怎么回答。

然后,在晚上11点的时候,开会!

我经常说一句话:决定战争胜负的,往往是在战争开始之前。

在开这场电话会议的时候,我们就已经非常明确,这个客户拿下来的几率,高达9成。

因为痛有了,信任有了,需求有了,方案我们也有了。

我们在电话会议现场报价,客户直接就接受了,没有任何异议,迅速把销售流程推进到订单确认的阶段。

三、解决客户的问题

之后我们开始安排出差,准备找到那个涨价25%的供应商,和他进行一次谈判。

在做了一番了解之后,我们发现,客户的问题主要在于:他根本就不懂得和供应商打交道。

在之前的合作中,客户他仅仅只是发了个询盘,然后供应商报价,他再象征性地还了一下价,接着就下单了。

而这样的一种做法所导致的结果就是,供应商对于客户是一无所知的,还以为对方是那种下一单就跑的普通贸易商,自然也就不会给予什么支持了。

这里我想说一下,许多客户在面对供应商的时候,总是不耐烦地说just give me your best price,don't ask,而这种表现其实是非常不专业的。

假如不知道你的情况和需求,且不说供应商能不能帮到你,供应商又是否愿意帮到你呢?

所以在介入之后,我们向供应商详细地描述了客户的情况,包括规模、历史,商业模式以及核心竞争力。

当然还有我们自己的情况。

目的就是让供应商知道,假如你真的涨了这25%,没错你是可以获取短期利益,但你必将损失长期利益。

这笔账,没有那么难算,所以最终我们把涨价幅度定格在了10%。

这样一来,对于客户,他不用考虑更换供应商的事情了,之前只不过是因为沟通不顺畅导致的误会,省心省力,减少交易成本。

对于供应商,他的价格虽然降了下去,但是收获了一个大客户,也确保了后续的长期订单。

双赢!哦不,加上我们,三赢。

好了,最终总结一下,我们能够顺利拿下这个客户的原因如下:

01

对口的客户。

这个客户,就是我们绝对的目标客户,有时候能够拿下客户不是因为我们有多厉害,而是因为这个客户本来就在我们最擅长的能力矩阵之内。

02

精心的准备。

这个真的不用再多说了,决定战争胜负的,真的就是在战争开始之前。不管是见客户还是见供应商,我们在正式会面之前所做的准备,真的可能是大家想象不到的。有一次见客户,光彩排我们就做了三遍。

03

团队的分工。

这个项目,从最一开始的3人(不包括我),到最终可能需要扩大到5人,我们的分工是非常明确的,有负责商务的,负责谈判的,负责技术的,负责信息的,每个人都在做自己最擅长的事情。

04

痛点的解决。

客户有痛,且痛可以量化,而且我们能够帮助对方解决这个痛,这是迅速成交的最直接原因。

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